تفاوت مدیران ایرانی با چینی چیست؟ (قسمت اول)
اگر بخواهیم واقع‌بینانه، حرفه‌ای و بدون کلیشه‌سازی ملیتی مقایسه کنیم، تفاوت مدیران ایرانی و چینی بیشتر از آن‌که ذاتی باشد، حاصلِ محیط اقتصادی، فرهنگ سازمانی، نظام آموزشی، ساختار حکمرانی، تجربه تاریخی و نوع بازار است. بنابراین این‌ها «الگوهای رایج» هستند، نه حکم قطعی درباره همه مدیران.
- تفاوت در نگاه به «رابطه» و «اعتماد»
مدیر ایرانی
در بسیاری از سازمان‌های ایرانی، اعتماد بیشتر از مسیر این موارد شکل می‌گیرد:
- شناخت شخصی
- سابقه همکاری
- معرفی توسط فرد مورد اعتماد
- ارتباطات خانوادگی، دوستانه یا صنفی
- مشاهده وفاداری فرد در شرایط سخت
این ویژگی مزایایی دارد؛ زیرا مدیر ایرانی می‌تواند با اتکا به شبکه روابط، در شرایطی که قوانین یا فرایندها ناکارآمدند، کار را پیش ببرد. اما خطرهایی هم دارد:
- استخدام بر اساس رابطه به جای شایستگی
- دشواری در ارزیابی بی‌طرفانه
- وابستگی سازمان به چند فرد کلیدی
- شکل‌گیری حلقه‌های غیررسمی قدرت
مدیر چینی
در چین نیز مفهوم رابطه، که معمولاً با عنوان گوانشی (Guanxi) شناخته می‌شود، بسیار مهم است؛ اما در بسیاری از شرکت‌های بزرگ چینی این رابطه در کنار ساختارهای رسمی قرار گرفته است:
- قرارداد
- هدف‌گذاری
- رتبه‌بندی
- کنترل کیفیت
- گزارش‌دهی
- ارزیابی قابل سنجش
به بیان ساده، در ایران ممکن است رابطه جایگزین فرایند شود؛ اما در شرکت‌های حرفه‌ای چینی، رابطه بیشتر برای تسهیل فرایند به کار می‌رود، نه لزوماً حذف آن.
- تفاوت در افق زمانی
یکی از برجسته‌ترین تفاوت‌ها، نگاه به زمان است.
مدیر ایرانی
مدیر ایرانی معمولاً با محیطی مواجه است که در آن متغیرهای زیادی ناپایدارند:
- نرخ ارز
- قوانین
- محدودیت‌های تجاری
- تورم
- تأمین مواد اولیه
- تغییرات ناگهانی بازار
- دشواری تأمین مالی
در چنین محیطی مدیر به‌طور طبیعی به سمت تصمیم‌های کوتاه‌مدت می‌رود:
«امروز چگونه مسئله را حل کنیم؟»
این رویکرد در بحران مفید است، اما ممکن است موجب شود موارد زیر قربانی شوند:
- تحقیق و توسعه
- آموزش کارکنان
- برندسازی
- نگهداری پیشگیرانه
- توسعه بازار
- جانشین‌پروری
مدیر چینی
بسیاری از مدیران چینی، به‌ویژه در شرکت‌های صنعتی، بیشتر با این پرسش کار می‌کنند:
«در سه تا پنج سال آینده، جایگاه ما در بازار چه خواهد بود؟»
آن‌ها ممکن است هم‌زمان چند سطح برنامه داشته باشند:
- هدف روزانه تولید
- برنامه ماهانه فروش
- بودجه سالانه
- نقشه توسعه سه‌ساله
- چشم‌انداز پنج‌ساله یا بیشتر
این نگاه برای صنایعی مثل کاغذ، خمیرکاغذ، بسته‌بندی و ماشین‌آلات صنعتی اهمیت زیادی دارد؛ زیرا بازگشت سرمایه در این صنایع معمولاً سریع نیست.
- تفاوت در اجرا و پیگیری
به‌طور کلی، مدیر ایرانی ممکن است در مرحله ایده و مذاکره بسیار توانمند باشد، اما گاهی در تبدیل تصمیم به سیستم اجرایی با مشکل روبه‌رو شود.
علل رایج:
- مشخص نبودن مسئول نهایی
- نبود شاخص عملکرد
- تغییر مکرر اولویت‌ها
- تصمیم‌های شفاهی
- پیگیری وابسته به شخص مدیر
- نبود مستندسازی
در مقابل، نقطه قوت بسیاری از مدیران چینی، انضباط اجرایی است. پس از تصمیم‌گیری معمولاً این موارد روشن‌تر تعیین می‌شود:
- چه کسی مسئول است؟
- چه کاری باید انجام شود؟
- تا چه تاریخی؟
- با چه بودجه‌ای؟
- با چه شاخصی سنجیده می‌شود؟
- گزارش به چه کسی ارائه می‌شود؟
البته این مدل ممکن است گاهی به بوروکراسی یا اطاعت بی‌چون‌وچرا هم منجر شود.
- تفاوت در سبک رهبری
سبک رایج ایرانی: اقتدار شخصی و نفوذ فردی
مدیر ایرانی اغلب با شخصیت، اعتبار، تجربه و قدرت اقناع خود سازمان را هدایت می‌کند. کارکنان ممکن است بگویند:
«اگر مدیر باشد، کار پیش می‌رود.»
این نوع رهبری در شرایط بحرانی بسیار قدرتمند است، اما یک ضعف اساسی دارد:
سازمان به جای سیستم، به فرد وابسته می‌شود.
اگر مدیر عوض شود، ممکن است شبکه ارتباطی، سرعت تصمیم‌گیری و حتی نظم سازمان دچار اختلال شود.
سبک رایج چینی: اقتدار سازمانی و انضباط ساختاری
مدیر چینی معمولاً بیشتر بر این موارد تکیه می‌کند:
- جایگاه رسمی
- سلسله‌مراتب
- دستورالعمل
- هدف کمی
- گزارش
- کنترل فرایند
در نتیجه، حتی اگر مدیر تغییر کند، سیستم تا حدی به کار خود ادامه می‌دهد.
البته این سبک نیز ممکن است:
- خلاقیت فردی را محدود کند
- مخالفت با مدیر ارشد را دشوار سازد
- اخبار بد را دیر به سطوح بالا منتقل کند
- تفاوت در نگرش به کار و بهره‌وری
مدیران چینی، به‌خصوص در بخش تولید، معمولاً به بهره‌وری از منظر مقیاس، تکرارپذیری و کاهش هزینه نگاه می‌کنند:
- کاهش زمان توقف خط
- افزایش ظرفیت تولید
- کاهش ضایعات
- استانداردسازی
- خرید حجمی
- بهبود مستمر
- استفاده از داده‌های عملیاتی
مدیر ایرانی نیز به بهره‌وری اهمیت می‌دهد، اما در بسیاری از واحدها توجه بیشتری به حل فوری مشکلات دارد:
- تعمیر اضطراری
- جایگزین کردن سریع نیروی غایب
- یافتن تأمین‌کننده جایگزین
- مذاکره مجدد
- عبور از محدودیت‌های قانونی یا لجستیکی
در واقع، می‌توان گفت:
- مدیر ایرانی در حل مسئله‌های غیرمنتظره توانمند است
- مدیر چینی در تبدیل فعالیت به فرایند تکرارپذیر قوی‌تر عمل می‌کند
پایان بخش اول